如何成为大流行后世界的蓝海战略家

作者:Chan Kim, Renée Mauborgne, Mi Ji

如何成为大流行后世界的蓝海战略家

在新冠经济危机中,“蓝海思维”揭示了隐藏的机遇。

由于Covid-19大流行继续发展,世界各地的管理人员正在为未来的新挑战支撑。他们中的许多人都怀疑证明是过去的战略方法是否仍然适用于改变大流行后世界的商业现实。

事实上,很多变化可能会发生——供应链重组、客户偏好改变、政府法规改变等等。但是一个基本的现实将会持续并加强。在大流行的直接后果中,由于收入减少、持续失业和潜在的不确定性,客户需求受到抑制,企业将面临高度竞争。尽管每个人都希望经济出现v型反弹,但一旦陷入分蛋糕的无望游戏,企业就很难克服当前的财务困境。企业比以往任何时候都需要创造新的需求的蓝海,以产生收入、利润和新的增长。经理人更迫切的是要像蓝海策略师那样思考。

现在是我们回顾蓝海战略家心态的关键要素的时候了。问问你自己以下的问题,并考虑每一个指导原则是如何帮助你看到机会的。

1.您是否掌握了行业条件?或者你对他们重塑他们的支持吗?

高管制定战略的传统方法是从分析环境开始:行业是在增长还是在萎缩?竞争是否激烈?大多数战略都建立在这种评估之上。换句话说,结构决定策略。

然而,蓝海的战略家们并没有把行业惯例当作理所当然的事情。他们认识到,但我们大多数人忘记的是,当行业环境存在时,是个别公司首先创造了它们。行业界限不是固定的。

聘请Andre Rieu,荷兰语小提琴家和指挥人的榜样,他在一个由萎缩,成本上升和财务损失的行业中创造了古典音乐的无可争议和扩展的古典音乐市场空间。古典音乐是一个垂死的行业给予老化的客户群吗?乐团在这种环境中可以做些什么,除了雇用更多超级巨星导体和访客独奏者,以赢得更大的客户分享,或实施巨额削减以牺牲艺术质量的牺牲品省钱?rieu既没有。相反,他看着庞大的音乐人口,被管弦乐演唱会的仪式和古典音乐的复杂性嘲笑。他的音乐会不仅与电影,音乐剧和猫队,席尔管迪翁等的主题相互熟悉的古典作品,还带来了特殊的照明,气球和鸽子推出,烟花,甚至花样滑冰等元素,为情绪和感官创造史诗体验和盛宴。Rieu重新制作了他的战略,而不是让现有的行业状况塑造他的战略,从而创造了一个新的市场空间,并在红海中建立了一项大量的百万美元的业务。

这是您在挑战的世界中所需的视角。大流行对经济和企业产生了冲击影响,并受到许多行业的更多变化和中断。你会作为变革和破坏的受害者来下来吗?或者您将在挑战之上超越挑战,并将商业环境重塑在您的青睐?蓝色海洋透视可以成为这里的决定性因素,因为它可以从共享行业逻辑中释放,这可能会大大限制您的创造性思维和对可能和有利可图的理解。

停止看哪个行业正在竞争,并开始看大多数买家真正有价值的东西。

你试图击败比赛吗?或者你让竞争不相关吗?

大多数组织都被困在竞争的陷阱中。作为给定的高管接受其行业结构,高管基准竞争对手,并专注于优于他们实现竞争优势。讽刺是,你越专注于基准和过于竞争的越多,你的策略就越像你的竞争对手。

实际上,每家胜利公司都有竞争优势。问题是,当经理敦促经理确保竞争优势时,他们会自动向竞争对手看,并最终根据竞争确定战略。

相反,蓝色海洋战略家专注于如何使竞争无关紧要。Rieu没有通过在昂贵的场地和招聘世界级的独奏家和指挥官中举行音乐会,没有基准或模仿其他管弦乐队,也没有采用复杂和精英音乐曲目。相反,他的音乐会在体育场和城市广场中举行,演奏了普通听众最熟悉的音乐,并且只表演了与心脏交谈的古典碎片的位,他的音乐家经常跳舞,摇摆和拍手以及观众。所有这些违约的行业最佳实践都竞争的常规管弦乐队。但是,在这样做的情况下,里乌上诉了一个更广泛的受众,他们只是想放松,享受他们所爱的音乐。

在这方面,大流行通过改变人们的工作习惯和生活方式,使许多产品和服务受到考验。哪些因素你和你的行业认为很重要,但在满足客户的基本需求方面似乎并不那么重要?哪些因素是他们最看重的,即使在这个困难时期也不想妥协的?这些是在极端条件下的临时转变,还是为在大流行后的世界中重新配置您的产品提供了见解?仔细思考这些问题,问问自己:“即使没有营销,如何才能赢得大量买家?”你想要创造一种吸引人的产品,让任何看到或尝试它的人都忍不住对它赞不绝口。停止看哪个行业正在竞争,并开始看大多数买家真正有价值的东西。

3.你专注于创造和捕获新需求吗?或者你专注于对现有客户的斗争吗?

客户满意度和理解客户需求是任何组织的优先事项。例如,大多数组织定期通过调查监控客户满意度。这可以导致细分和更大的定制,以满足客户的专业需求。但通过坚持他们的客户的预定定义,公司往往对他们行业外的新需求更广泛的潜力视而不见。在许多行业中,现有客户只是桶中的一滴,与所有无法通过市场创造策略达成的非客户端相比。再次考虑Rieu。虽然其他管弦乐队专注于致力于古典音乐爱好者 - 受过教育的少数 - 他看着这个行业的非客户 - 群众的音乐爱好者,他们被传统古典音乐会的沉重和庄严吓倒或关闭的音乐爱好者。

在许多行业需求低迷和萎缩的时候,争取更大的现有客户份额通常不会带来利润增长。你需要扩大蛋糕。同样,大流行可能已经暴露并放大了您的行业以前假定的一些痛点。你需要找到创造性的方法去解决这些问题,并吸引更多非用户。

在大流行后的世界,打破价值-成本的取舍尤其重要

4.你是否同时追求差异化和低成本?还是要权衡价值与成本?

蓝色海洋战略家不选择追求分化和低成本。如果你真的有一个蓝色的海洋心态,你就是这样做。

为了给买家提供价值上的巨大飞跃,打破价值-成本之间的平衡,蓝海战略家们既关注要培育和创造什么,也同样关注要淘汰和减少什么。里欧大幅降低了成本,取消了超级明星独奏演出,减少了管弦乐队的规模和曲目的复杂性,并使用大型露天场地来取代昂贵的剧院。另一方面,他通过使用更熟悉的曲调,鼓励观众参与,创造一种视觉和节日的庄严,实现了差异化。结果是,里欧和他的乐队在近20年的时间里一直名列公告牌巡演前25名,与布鲁斯·斯普林斯汀(Bruce Springsteen)和贾斯汀·比伯(Justin Bieber)等人齐名。他的CD和dvd销量超过4000万张,而传统的顶级古典音乐CD销量为1万张。

在大流行后的世界,打破价值-成本的取舍尤其重要where people, faced with economic uncertainties and living on a tighter budget, tend to be more cautious about their spending and yet more conscious of a product or service’s fundamental value and appeal. Only those offerings that are both differentiated and low-cost have the best chance to stand out and open up latent demand, thereby helping restore market confidence and contributing to a speedy economic recovery.

上述问题中的每一个都可以在《蓝海转移》中得到进一步的详细阐述。我们希望你能受到鼓舞,开始改变你的观点,看到你认为没有的新机会。


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